Komplexe Vorhaben bewältigen - mit agilen und evolutionären Ansätzen

projectsProjekte kennzeichnen den Großteil heutiger Vorgehensweisen von IT Organisationen, um die Ziele für ihre Kunden zu erreichen. Ich habe immer wieder erlebt, dass ich auf die einfache Frage „Was genau ist das Ziel des Projektes?“ in fragende Augenpaare blickte. Außerdem versumpfen viele Projekte bereits im Anfangsstadium, weil schlicht die Anzahl zu groß ist, die Art der Durchführung und zum Teil unerfüllbare Anforderungen an Funktionalität, Qualität und Zeitrahmen jeden Projektmitarbeiter und den Projektleiter verzweifelt aufgeben lassen. Oft fehlt bereits hier der Mut, verfehlte Planung oder falsch eingeschätzte Annahmen zu korrigieren – was nicht sein darf, kann nicht sein! Das Projekt wird dann „gnadenlos durchgezogen“, und weil das jeder weiß, bereits frühzeitig der Schuldige gesucht, falls die Realität dann irgendwann doch ans Licht kommt.

Aus meiner Erfahrung erreicht deshalb nur ein kleiner Bruchteil aller Projekte vollständig ihr Ziel. Die Gründe sind, wie oben skizziert, vielfältig. Aber einige typische Verhaltensweisen sind immer wieder deutlich erkennbar:

  • Das Projektergebnis (der Nutzen für den Kunden) ist nicht klar beschrieben oder von allen akzeptiert. Damit ziehen nicht alle Beteiligten an einem Strang und in dieselbe Richtung. Lustlosigkeit und „Mir doch egal“ Stimmung macht sich breit. Es fehlt die konzentrierte Ausrichtung auf das, was gemeinsam erreicht werden soll.
  • Es herrscht keine verlässliche Management-Unterstützung mit klarer Kompetenzzuordnung für den Projektleiter. Nicht selten erlebe ich Projektleiter, die wie Bettler in der Organisation herumirren und um Unterstützung betteln müssen.
  • Projektmitarbeiter kennen nicht die besonderen Bedingungen und Methoden der Projektarbeit (Kreativität, kritisches Hinterfragen, Selbstmanagement, Teamarbeit, Vorteile der Diversität, …). Imponiergehabe von Experten vergiftet häufig die erforderliche Zusammenarbeit.
  • Stärken und Schwächen einzelner Projektmanagement Frameworks sind unklar und werden deshalb falsch gewählt.
  • Projektplanung wird „bis zum Exzess“ betrieben, auch wenn Planung für einzelne Teile schlicht nicht möglich ist. „Ich will aber einen Termin haben“, höre ich häufig trotzig gestandene Manager mit Nachdruck sagen. Als wenn das etwas an der Unvorhersagbarkeit ändern würde. Es ist zwecklos gegen Realitäten anzukämpfen!
  • Die Wichtigkeit des Projektstarts wird unterschätzt. In jedem Beginn ist das Resultat bereits enthalten! Erfolgsaussichten werden hier angelegt.
  • Die Projektleitung und das Management sind nicht in der Lage, nicht erwartete Realitäten auf dem Weg anzuerkennen und sofort zu handeln. Der Plan wird „gnadenlos“ durchgezogen, Termine müssen gehalten werden, auch wenn deutlich erkennbar ist, dass das Ziel so nicht mehr erreichbar ist. Persönlicher Gesichtsverlust durch eine ungesunde Fehlerkultur verhindert notwendige Korrekturen, die das Projekt noch retten könnten.

Mein Beratungsansatz für IT Projekte stellt die praktische Begleitung des Managements und des Projektleiters in den Mittelpunkt. Ich steigere Ihre Projekterfolge nachhaltig, indem ich die Rolle und Wichtigkeit des Managements als Verantwortlichen für Ziele und Projektkultur offenlege und für die Projektleiter und ihre Teams in laufenden Projekten wichtige Erfolgsfaktoren erfahrbar mache und neue, zukunftsfähige Kompetenzen dauerhaft etabliere.

Es gibt Wichtigeres im Leben, als es zu beschleunigen

Projekterfolg hängt nach meiner Erfahrung von der sorgfältigen, bewussten Klärung folgender Fragen ab:

  • Ist das Projektergebnis (Nutzen) klar definiert und beschrieben?
  • Wer will das Ergebnis wirklich erreichen?
  • Was passiert, wenn das Projektziel nicht erreicht wird?
  • Welche Fähigkeiten und Haltung braucht ein Projektleiter?
  • Was ist planbar und für welche Teilprojekte müssen Risiken und Reserven eingeplant werden?
  • Was geschieht, wenn Teilziele nicht erreicht werden können?
  • Welche Haltung braucht das Management und welche Rolle nimmt es ein?
  • Welche Kompetenzen braucht ein Projektleiter?
  • Welche Projekt-Management-Methode unterstützt welche Paradigmen? Welche wähle ich?
  • In jedem Beginn ist das Ergebnis bereits enthalten – wie starten Sie erfolgreich in ein Projekt?
  • Welche Projektstruktur fördert den Projekterfolg?
  • Welche Projektmitarbeiter bringen das Projekt voran?
  • Wie erkenne ich Spannungen und Zielabweichungen und auf welche Weise gehe ich damit um?
  • Wird Kommunikation gestaltet und sinnvoll gesteuert?
  • Wird Information und Wissen erfasst, strukturiert und zielgerichtet aufbereitet?
  • Hat jeder Beteiligte die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit in der benötigten Form?
  • Gibt es Toolunterstützung?
  • Was sind die gravierenden Fehler in herkömmlichen Projekten? AHA-Erkenntnisse!
  • Welche Projektkultur brauche ich, um erfolgreich zu sein?
  • Fluktuation und Konflikte in Projekten – was ist wirklich los?
  • Wie mache ich das Projektziel zu einem begehrenswerten Ziel des ganzen Teams?
  • Wie gestalte ich erfolgreich Projekte zur Organisationsentwicklung wie z.B.: Einführung von ITIL-Prozessen?
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